Qualitätsbewusste Gewohnheiten und Prozesse sind Teil einer Managementphilosophie, die darauf abzielt, die Qualität ständig zu verbessern und nicht nur ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Unternehmen setzen auf organisatorischer Ebene Qualitätsbewusstseinsprozesse ein, um ihre Produkte zu verbessern. Darüber hinaus profitieren Einzelpersonen, wenn sie qualitätsbewusste Gewohnheiten in ihre Gedanken und Verhaltensweisen einbauen.
Drei Komponenten des Qualitätsbewusstseins existieren auf individueller Ebene. Der erste Schritt besteht darin, dass der Einzelne ein Bewusstsein für seine Umgebung und die Bedeutung von Qualität in ihr entwickelt. Im zweiten Schritt muss die Person ihre individuellen Qualitätsziele mit denen der Organisation, für die sie arbeitet, in Einklang bringen. Der letzte Schritt für den Einzelnen besteht darin, darauf zu achten, was getan werden kann, um die Qualität im gegenwärtigen Moment zu verbessern und Ablenkungen und Negativität auszublenden.
Toyota verwendet Qualitätsbewusstseinsprozesse. Seit Generationen hat Toyota seine Produktionsmethoden kontinuierlich verfeinert und sich auf die Vermeidung von Verschwendung und die Verbesserung der Effizienz gemäß seiner Philosophie der "täglichen Verbesserung" konzentriert.
In den 1980er Jahren implementierten US-Manager Qualitätsbewusstseinsprozesse, nachdem sie von der Arbeit von W. Edwards Deming erfahren hatten, einem Ingenieur und Berater, der japanische Manager beeinflusste. In seinem 1982 erschienenen Buch "Out of the Crisis" skizzierte Deming 14 Punkte für Manager. Er forderte Manager auf, den Mitarbeitern Qualitätsziele zu setzen, anstatt sich auf Quoten-basierte Produktionskennzahlen zu verlassen. Qualitätsbasierte Ziele ermöglichen es den Mitarbeitern, stolz auf ihre Arbeit zu sein, anstatt eine feindliche Beziehung zum Management zu erleben.
